Субординация происходит от латинского слова subordinatio и переводится как подчинение. В широком понимании это правила взаимодействия работников между собой как в вертикальной, так и в горизонтальной иерархии. В небольшом автосервисе работают уборщица, мойщик, слесаря, диагносты, мастера, руководитель сервиса. Коллектив маленький, но и здесь нарушение субординации приводит к напряжению, ухудшению управляемости и падению авторитета руководителя.
Правильная субординация
Субординация выстроена правильно, когда у каждого сотрудника один руководитель. Такой руководитель называется непосредственным, а начальник непосредственного — прямым. У одного работника может быть несколько прямых руководителей.
В иерархии на схеме 3 уровня управления. Для диагноста, слесаря, мойщика, уборщицы непосредственный руководитель — мастер. Прямой — руководитель сервиса и владелец. Решения принимаются следующим образом. Владелец сервиса ставит задачу руководителю добиться цели. Руководитель создаёт должностные инструкции, KPI, ПВТР для всего нижестоящего персонала, знакомит с ценностями и целями компании. После этого контролирует соблюдение правил совместно с мастерами. Как только выявлено отклонение, обнаруживший сразу сообщает виновному. Работник исправляет отклонение. Разъяснительную работу с сотрудником по поводу отклонения проводит непосредственный начальник.
Например слесарь не затянул колёса динамометрическим ключом после ремонта. Это заметил руководитель сервиса. Соответственно он сразу подходит к слесарю и говорит протянуть колёса. Слесарь протягивает их, а мастер в свободное время проводит беседу с провинившимся о важности процедуры. Когда зарплата слесаря и мастера оценивается по KPI, вопросов не будет. Любые изменения во взаимодействии руководитель отражает в инструкциях. Такие правила позволят всему коллективу двигаться в одном направлении.
Нарушение субординации руководителем
Давайте представим, что владелец сервиса нарушает субординацию и прямо взаимодействует с мастером. Во-первых, руководство будет ставить мастерам одновременно разные задачи. Если мастер захочет прогнуться, отложит выполнение задач руководителя. Во-вторых, между владельцем и мастером образуется эмоциональная связь. Мастер лучше руководителя знает оперативную обстановку, а так дополнительно получает и стратегическую информацию быстрее. Со временем ему начинает казаться, что руководитель не так и важен. Управляемость теряется, авторитет руководителя падает.
Нарушение субординации руководителем и отсутствием KPI
Усугубим нарушение субординации и уберём KPI для диагностов, слесарей, мойщика, уборщицы. Мастера будут получать зарплату в зависимости от оборота, а слесаря и диагносты от объёма выполненных работ. Такой подход оборвёт нити управления у руководителя сервиса. Сложно заставить слесарей и диагностов убирать за собой рабочее место, соблюдать технологию ремонта, класть на место инструмент, заполнять документацию. Мастеров не упросишь одевать чехлы, держать стоимость работ и запчастей на оговорённом уровне, правильно планировать загрузку, заполнять документацию, поддерживать склад.
Так как мастера распределяют заказы, появятся любимчики. Связка мастер/слесарь и мастер/диагност получится настолько крепкой, что мастера будут покрывать брак, слесаря – менять хорошие запчасти на новые. В цеху грязь, на складе бардак. Клиенты недовольны качеством и скоростью обслуживания. Влияния у руководителя нет, потому что независимо от выполнения его требований, персонал получит свои деньги. Остаётся либо угрожать и штрафовать, либо ругаться и требовать выполнять инструкции, либо и то и другое.
Штрафы, как известно, мотивации не добавляют и способствуют обиде, пакостям и воровству. Руководитель сервиса становится фигурой, которая раздражает персонал и создаёт нервозную обстановку. У владельца сложится ощущение, что руководитель сервиса плохо справляется с работой.
Заключение
В век big data последний вариант кажется фантастикой, но это ситуация из жизни. Такие сервисы часто встречаются и помочь снаружи невозможно, пока владельцы не созреют и не захотят вынырнуть из хаоса. Да, это деньги и время, но и результат превосходит все ожидания. Когда процессы налажены и управляемы, не только растёт прибыль автосервиса и увеличивается свободное время владельца, но и создаётся дружная, сплочённая команда, способная достичь цели.